Qui vous recrutez
L'opérateur qu'un fondateur appelle quand la lettre du donneur d'ordres arrive.
De formation, je suis ingénieur, et j'ai fini par diriger l'entreprise. Fabrication de pointe, capteurs spécialisés, régulateurs PID, automatisation, puis les pans de l'entreprise que les ingénieurs évitent d'ordinaire : le P&L (le compte de résultat), la paie, les audits, le conseil d'administration.
Le chemin jusqu'ici
J'ai été PDG d'un fabricant et directeur général des opérations nord-américaines d'une filiale étrangère. J'ai piloté un basculement MRP (planification des besoins matières) sur un atelier en activité, et j'ai signé la paie, pas seulement encaissé la mienne. Voilà ce qui sépare un opérateur d'un conseiller, et ce public sait reconnaître lequel des deux se tient devant lui.
J'ai dirigé les opérations nord-américaines de GEFRAN, une multinationale italienne de capteurs et d'automatisation, j'ai donc foulé le terrain exact sur lequel s'avancent mes clients d'implantation. J'ai été l'opérateur de la maison mère étrangère aux États-Unis, et je le suis aujourd'hui, en mettant en place des opérations américaines de fabrication de défense pour la filiale d'une maison mère canadienne. Quand un fabricant allié se pose en Nouvelle-Angleterre pour remporter des marchés du DoD (département de la Défense des États-Unis), je suis l'opérateur déjà en place là où il se pose.
J'ai commencé à accepter des missions parce que je rencontrais sans cesse des fondateurs aux excellentes pièces mais aux opérations engorgées, entourés de consultants en IA qui n'avaient jamais assumé le moindre chiffre. J'ai conçu Standard Work 2.0 (ma méthode exclusive de standardisation des opérations) pour donner à ces fondateurs le système opérationnel que j'aurais aimé qu'on me remette. Concrètement, je suis le COO à temps partagé et l'architecte de systèmes en résidence qui sécurise l'agencement de l'usine, fixe les frontières de données ITAR (le contrôle américain des exportations d'armement) et CMMC (le niveau de cybermaturité exigé par la défense américaine), et bâtit un ADN opérationnel standard sans le moindre gaspillage administratif.
Ce en quoi je crois
Les principes opérationnels derrière chaque mission.
Les fondations avant la transformation. Des données propres et sécurisées et des processus documentés passent avant toute nouvelle technologie.
Le problème d'abord, la technologie ensuite. Je cartographie la chaîne de valeur, je trouve la contrainte, puis je construis le système qui la lève.
L'intégrité de l'humain dans la boucle. En environnement réglementé, l'automatisation renforce le jugement humain vérifié et ne le remplace jamais.
La rareté est honnête. Quatre missions sont la vraie limite pour faire ce travail en profondeur, alors le nombre est quatre.
Preuve du rôle opérationnel
Un opérateur, pas un conseiller.
Parcours de PDG et de directeur général de division
Signé la paie et assumé le P&L (le compte de résultat) en tant que PDG d'un fabricant et directeur général des opérations nord-américaines d'une filiale étrangère.
Expérience de l'audit AS9100
Assis en salle d'audit AS9100 (la norme de management de la qualité pour l'aéronautique et la défense), pas devant une diapositive qui le commente.
Des systèmes pilotés, pas spécifiés
Piloté un basculement MRP (planification des besoins matières) sur un atelier en activité sans perdre une seule expédition.
Du triage opérationnel au plan écrit
Un plan écrit défendable en cinq semaines environ, à raison de vingt heures par semaine, pas une présentation.
Implantation à maison mère étrangère, en cours
Mise en place d'opérations américaines de fabrication de défense pour la filiale d'une maison mère canadienne.
Maximum simultané, par choix
La capacité est la contrainte et la preuve. Missions sous accord de confidentialité (NDA).
Je suis un ingénieur devenu opérateur. Je parle P&L et atelier dans la même phrase, parce que je me suis tenu à l'atelier à 6 h du matin et j'ai répondu du chiffre devant le conseil la même semaine.
Qui je sers
Vous reconnaissez déjà votre atelier là-dedans.
Vous êtes un fabricant allié en haute technologie, aérospatiale ou semi-conducteurs, souvent de maison mère canadienne, britannique, allemande ou italienne, qui transforme un prototype en une ligne de production américaine sécurisée sur le sol américain pour capter des marchés prioritaires du DoD, face au jalon qu'un donneur d'ordres vous impose.
Vous détenez ou dirigez un sous-traitant de 5 à 75 millions de dollars au service des donneurs d'ordres de la défense, en fabrication sur plan (build-to-print) ou sur cahier des charges (build-to-spec).
Vous êtes porté par l'ingénierie, techniquement excellent et engorgé sur le plan opérationnel, avec un carnet de commandes qui refuse de se convertir en trésorerie.
Vous êtes un operating partner de private equity (capital-investissement) qui a besoin d'une due diligence opérationnelle approfondie avant que la lettre d'intention (LOI) ne devienne ferme.
Pourquoi un opérateur, pas un conseiller
- Une véritable profondeur d'ingénierie au niveau de l'atelier, combinée à une expérience de PDG et de directeur général sur le compte de résultat, pas une présentation et une certification.
- Une spécialisation dans la base industrielle et technologique de défense : ITAR, CMMC 2.0, AS9100 (la norme de management de la qualité pour l'aéronautique et la défense), le traitement des CUI (informations non classifiées contrôlées) et un fil numérique sécurisé.
- Une conformité câblée dans le flux de travail quotidien, de sorte que l'auditeur la trouve en fonctionnement plutôt qu'ajoutée après coup.
- Un opérateur unique et rare qui mène quatre missions à la fois, pas un vivier dans lequel on vous affecte.
Références
La discipline derrière la méthode.
Relations nommées avec des donneurs d'ordres
Les missions menées auprès des fournisseurs de la base de défense de la Nouvelle-Angleterre sont couvertes par un accord de confidentialité (NDA). Les relations nommées avec des donneurs d'ordres sont ajoutées ici à mesure que chaque client en autorise la publication.